1998年，美國斯坦福大學(xué)的兩位博士生在一位朋友家的車庫內(nèi)創(chuàng)建了Google公司。在正式成立公司前，他們獲得了一筆10萬美元的初始出資。
次年，由于查找引擎的開發(fā)占用了太多學(xué)習(xí)時刻，拉里·佩奇和謝爾蓋·布林考慮將其以100萬美元出售，后來還把價格進一步降低到75萬美元，但仍被一位潛在的出資者拒絕了。
今天，Google已成為全球大的查找引擎公司，事務(wù)包含互聯(lián)網(wǎng)查找、云計算、廣告技術(shù)等，開發(fā)并供給大量根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務(wù)，主要利潤來自于關(guān)鍵詞廣告等服務(wù)。2020年初，Google母公司Alphabet市值初次打破1萬億美元，成為繼蘋果、亞馬遜、微軟之后第四家市值打破一萬億美元的美國科技巨頭。
現(xiàn)在，Google每天的查找量可達35億次，全球活潑的安卓手機/平板超過了30億臺，YouTube的月活潑用戶數(shù)量已打破20億。
而google這個單詞也已逐步進入各類言語中，它作為動詞被收入牛津英語詞典內(nèi)，釋義為“使用Google查找引擎在互聯(lián)網(wǎng)上獲取信息”（to use the Google search engine to obtain information on the Internet）。
但開創(chuàng)人拉里·佩奇有句名言：“你可能覺得Google很好用，但我仍覺得它爛透了�！�
在2014年出書的《從頭界說公司：Google是怎么運營的》一書中，Google前履行董事長埃里克·施密特和前高級副總裁喬納森·羅森伯格，共享了Google的辦理哲學(xué)：“要想在21世紀(jì)的商界獲得成功，唯一的途徑便是繼續(xù)不斷地打造杰出的產(chǎn)品，而要想做到這一點，唯一的辦法便是招引構(gòu)思精英，讓他們集合在一個可以獲得成功的環(huán)境之中�！睍羞�披露了Google的文明、戰(zhàn)略、人才、決議方案、溝通以及立異之道。
在通讀徹底書后，咱們摘錄了若干筆記，在此共享給我們：
關(guān)于產(chǎn)品
1、供給出類拔萃的產(chǎn)品是企業(yè)成功的關(guān)鍵，產(chǎn)品乃至比掌控信息、獨占渠道和強力營銷更重要。這有幾個原因：榜首，顧客從未像現(xiàn)在相同擁有這么多信息和挑選；第二，實驗和失利的本錢明顯下降。
2、品質(zhì)越來越好的產(chǎn)品并非站在巨人的膀子上，而是得益于反復(fù)的調(diào)整和修正。要想繼續(xù)保持產(chǎn)品的成功及品質(zhì)的杰出，秘訣便是快速。
3、在辦理層的頂端，有影響力的人應(yīng)該是產(chǎn)品擔(dān)任人。在CEO召開的會議上，至少有一半與會者應(yīng)是產(chǎn)品與服務(wù)方面的專家，擔(dān)任產(chǎn)品研發(fā)。這樣可以保證領(lǐng)導(dǎo)層將留意力放在杰出的產(chǎn)品質(zhì)量上。關(guān)于一家企業(yè)的成功而言，財務(wù)、出售以及法規(guī)等運營要素當(dāng)然不行或缺，但會議探討的要點不應(yīng)放在這些方面。
4、與滿意顧客的現(xiàn)有需求比較，滿意顧客沒有意識到的需求更為重要。
5、不斷改進以及使用巧妙的商業(yè)手段無可厚非，但假如把市場調(diào)查看得比技術(shù)立異還要重要，那就舍本求末了。優(yōu)秀的產(chǎn)品是靠技術(shù)因素而非商業(yè)因素贏得成功的，而在那些略勝一籌的產(chǎn)品身上，技術(shù)優(yōu)勢就不那么突出了。
6、創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)不只僅是為了降低本錢和便利運營，更是為了從根本上進步產(chǎn)品質(zhì)量。許多企業(yè)樹立網(wǎng)絡(luò)是為了減少本錢，很少有企業(yè)是為了改動產(chǎn)品形式或商業(yè)形式。在20世紀(jì)，單一而關(guān)閉的網(wǎng)絡(luò)是干流，而21世紀(jì)的企業(yè)卻靠全球敞開網(wǎng)絡(luò)取勝。咱們的身邊充滿著樹立渠道的機會，成功的領(lǐng)導(dǎo)者便是那些善于發(fā)現(xiàn)渠道的人。
7、安卓系統(tǒng)的敞開，可以協(xié)助Google在四分五裂的手機操作系統(tǒng)市場中快速完成擴張。因而，Google挑選將安卓做成了開源系統(tǒng)。蘋果iPhone的成功與Google查找引擎的成功相同，都有一套非同小可的技術(shù)洞見做支撐，兩家企業(yè)之所以能在如此急速開展的市場中制造出杰出的產(chǎn)品，靠的都是技術(shù)洞見。
8、立異不行把握、無法強制，也不能事先組織。構(gòu)思的開發(fā)應(yīng)該是一個有機的進程。一個個主意冒出來，恰似在一片原始混沌之中產(chǎn)生的基因突變一般，經(jīng)過漫長而曲折的進程后，終于完成了蛻變。而構(gòu)思，便是這個進程的終究目的地。在這條路上，比較強大的想象不斷招引支撐者，勢能越來越大，而欠佳的想象則會被半路淘汰。完成這場進化不能靠特定的途徑，無路可循才是其根本特色。這個進程便是“想象的物競天擇”。
9、一切的公司不只需先營建一個讓各種構(gòu)思因素以別致的辦法自在碰撞的環(huán)境，還要供給時刻及自在，讓小部分構(gòu)思進化和生計，并讓余下的大部分凋謝和消亡。獨自設(shè)立首席立異官的做法行不通，由于這個職位的權(quán)利無法營建出原始的混沌，而只需在原始混沌之中，才干誕生驚喜。換句話說，首席立異官的職位需求由首席履行官兼任。
10、在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶的信任與美元、歐元、英鎊、日元或任何其他貨幣相同重要。要讓企業(yè)獲得繼續(xù)的成功，除了依托產(chǎn)品質(zhì)量以外別無他法。因而，Google的產(chǎn)品戰(zhàn)略，便是集合用戶。就像拉里和謝爾蓋在Google初次公開募股闡明書中說的那樣：“為終端用戶服務(wù)是Google事務(wù)的中心，是咱們的榜首要務(wù)。”
11、新主意不行能一出爐就完美無缺，你也沒有時刻等到主意完美的那一天。打造一款產(chǎn)品，投進市場，看看反應(yīng)怎么，規(guī)劃并加以改進，再從頭投入市場。這便是交付和迭代，在此方面為眼疾手快的公司，才干成為贏家。
12、所謂“交付—迭代”形式，并不意味著你可以隨意把糟糕的產(chǎn)品推出去，然后坐等這些產(chǎn)品自己越變越好。在推出產(chǎn)品的時分，限制鋪天蓋地的市場營銷及公關(guān)宣傳是有利的。比較于一款低調(diào)上市的產(chǎn)品，一款被吹捧上天的產(chǎn)品更簡略讓顧客感到名不符實。上市之后，再添加新功能完善產(chǎn)品（以及對現(xiàn)有功能做微調(diào)）也不晚。假如你經(jīng)營的是軟件和媒體這種徹底數(shù)字化的產(chǎn)品，且實物出產(chǎn)的本錢投入少之又少，那么“交付—迭代”形式就非常簡略履行。
13、要想立異，就要學(xué)會把敗仗打美麗，學(xué)會從失誤中汲取經(jīng)驗。一切失利的項目都會衍生有關(guān)技術(shù)、用戶以及營銷方面的名貴信息，為你的下一次出征做準(zhǔn)備。
14、修正構(gòu)思，而不要否決構(gòu)思：國際上大都巨大發(fā)明的終究用處與開始想象都是天差地別。因而在放棄一個項目時，要細(xì)心審視其組成部分，看看有無可能從頭投進在其他領(lǐng)域。失利中往往會隱藏著珍寶。假如你的眼光夠遠大，那就很難全盤皆輸。
15、小的失誤往往可認(rèn)為你照亮行進的路，因而你應(yīng)該意料并承受其存在。但假如你一味失利卻仍看不清成功的路，那你就該考慮就此打住了。
關(guān)于人才
1、想要點著團隊的熊熊野心是極點困難的。大大都人并沒有接觸過這種如登月般異想天開的思想辦法，他們習(xí)慣用“不行能”來否定自己的主意，而不是從根本物理準(zhǔn)則出發(fā)去探索可能性。
2、謝爾蓋和拉里發(fā)明出一款巨大的查找引擎的方案非常簡略：盡可能多地延聘有才華的軟件工程師，給他們自在發(fā)揮的空間。要讓Google茁壯開展并完成看似遙不行及的雄心勃勃，只能招引和依托為頂尖的工程師。換言之，要在產(chǎn)品品質(zhì)上尋求杰出，佳的途徑并非靠商業(yè)方案，而是要盡可能物色頂尖的工程師，給他們空間讓他們盡情發(fā)揮。
3、一般來說，有價值的常識作業(yè)者都是秉著“專攻術(shù)業(yè)”的精力在刻板的企業(yè)環(huán)境中高人一等的。IBM、通用電氣、通用汽車以及強生等大企業(yè)都會為擁有辦理潛能的頂尖人才鋪設(shè)作業(yè)軌跡，讓這些辦理之星每隔兩年左右就可以互換一次崗位。但是這種辦法重視的是辦理技術(shù)的培育，而忽視了技術(shù)方面的才干。這就構(gòu)成在傳統(tǒng)企業(yè)中，大都常識作業(yè)者要么是技術(shù)達人、辦理白癡，要么便是辦理專家、技術(shù)菜鳥。
4、所謂構(gòu)思精英，有必要具有商業(yè)頭腦、專業(yè)常識、發(fā)明力以及實踐經(jīng)驗，這些都是根本特質(zhì)。構(gòu)思精英的一起特色是：認(rèn)真努力、樂于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、敢于從不同的視點切入問題。構(gòu)思精英是一個極點難以辦理的群體，在老舊的辦理體制中特別如此。不管你付出多少努力，都無法指揮這些人的主意。假如你無法辦理構(gòu)思精英的主意，就有必要學(xué)會辦理他們進行思考的環(huán)境，讓他們樂于置身其間。
5、惡棍通常要比騎士更巴望個人成功，一旦發(fā)現(xiàn)無法經(jīng)過惡行取得成功，大多會挑選逃離。作為辦理者，一旦在團隊中發(fā)現(xiàn)害群之馬，好的辦法是減少其職責(zé)，并讓騎士接手剩余的作業(yè)。關(guān)于極點敗壞的惡行，你需求當(dāng)即動手，把惡棍鏟除出去。
6、惡棍把私利置于集體利益之上，而明星盡管自我感覺良好，但對個人利益和集體利益平等重視。惡棍一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就需求及時處理；明星對企業(yè)的貢獻足以支撐其傲慢，你就需求對他們多加容忍，乃至盡心維護。
7、人與人之間是相互效仿的。你只需招到幾個優(yōu)質(zhì)人才，就會有一大群優(yōu)質(zhì)人才跟過來。“羊群效應(yīng)”其實是一把雙刃劍：盡管A級人才大多會招聘A級人才，但B級人才卻不只會招聘B級人才，還會招來C級和D級人才。所以，假如你在標(biāo)準(zhǔn)上打折扣，或是掉以輕心招聘了B級人才，那么很快你的企業(yè)中就會呈現(xiàn)B級、C級乃至D級職工。
8、物色人選，人人有責(zé)。這個洞見需求滲透到企業(yè)深層。招聘官辦理招聘流程，但人人都應(yīng)參與到招聘作業(yè)中來。
9、招聘中有一條黃金法則是不行違反的，那便是：寧缺毋濫。假如質(zhì)量和速度不行兼得，那質(zhì)量必定要放在首位。
10、不要在發(fā)薪和選拔人才上本著“人人平等”的洞見，高的報酬理應(yīng)歸于那些與杰出產(chǎn)品和巨大構(gòu)思關(guān)系親近的人。
11、假如你能把業(yè)績差的10%的職工換成新職工，這會為企業(yè)整體帶來改進嗎？假如答案是必定的，你就需求反思公司的招聘辦法，看看這些低績效職工是怎么進入公司的，并對這些存在漏洞的環(huán)節(jié)做出改進。
12、國際上有一些人以炒別人的魷魚為樂。請留意防備這種人，由于解雇職工會為企業(yè)帶來驚懼的氣氛，而這種氣氛定會將企業(yè)帶上死路。
關(guān)于企業(yè)經(jīng)營1、不少企業(yè)安于現(xiàn)狀，只求突變，不求打破。假如只求突變，時刻一長企業(yè)就會逐步掉隊，科技行業(yè)特別如此。外界改動通常是革命性的，而不是循序漸進的。所以，需求逼迫自己著眼于未來。2、Google兩位開創(chuàng)人一向秉承著幾條根本準(zhǔn)則，其間首要的便是聚焦用戶。假如Google能供給優(yōu)質(zhì)服務(wù)，那么資金問題就能方便的解決；假如一心專注于打造全球棒的查找引擎，那么成功便是遲早的事。3、咱們敢百分百地打包票：假如你有商業(yè)方案，那你的方案必定是錯誤的。只需是MBA式的商業(yè)方案，不管經(jīng)過怎樣的深思熟慮，必定在某些方面存在硬傷。假如你硬要全神貫注依照這份有瑕疵的方案一步步走下去，就會失利。因而，危險出資家應(yīng)永久恪守“投團隊”而不投方案的準(zhǔn)則。既然方案會錯，那么人就得對。4、生長中的企業(yè)會呈現(xiàn)紊亂，而辦理者大多會企圖經(jīng)過設(shè)置更多流程來加以控制。其間一些流程的確有助于企業(yè)的行進，但即便如此，不到必要時請不要輕易測驗。添加流程或增設(shè)門檻的前提條件必定要嚴(yán)格，假如不是出于可以讓人各樣信服的事務(wù)上的考量，就不要增設(shè)這些障礙。5、任何競爭優(yōu)勢都難以持久，你有必要有一個“快速長大”的戰(zhàn)略。6、假如你把留意力放在競爭對手身上，那你絕不會完成真實的立異。當(dāng)你與競爭對手為了市場占有率的幾個百分點爭得不行開交時，半路往往會殺出一個不在乎市場占有率的競爭者，用全新的渠道推翻整個游戲。7、許多大型企業(yè)的成功都從以下幾點下手：a) 使用立異的辦法解決問題；b) 使用這個解決辦法快速生長與擴張；c) 成功很大程度上是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的。8、辦理團隊往往會輕視一款新產(chǎn)品上市后多長時刻才干獲利。光鮮亮麗的新事務(wù)盡管可能比老舊無趣的中心事務(wù)有趣許多，但企業(yè)獲利還要靠中心事務(wù)。假如分不清孰重孰輕，企業(yè)就可能會因這個錯誤一蹶不振，有必要把留意力和熱心都會集在中心事務(wù)上。9、董事會成員應(yīng)該評論戰(zhàn)略和產(chǎn)品，而不是辦理辦法和訴訟膠葛。假如你的董事會成員不是這樣，那就該考慮換人了。10、在決議是否要實踐某個主意的時分，Google團隊會用到一張簡略的維恩圖。榜首，這個主意有必要涉及一個可以影響數(shù)億人乃至幾十億人的巨大挑戰(zhàn)或機會。第二，這個主意有必要供給一種與市場上現(xiàn)存的解決方案截然不同的辦法。第三，將打破性解決方案變?yōu)閷嶋H的科技至少有必要具有可行性，且在不久的將來可以完成。11、賭注下得越大，成功的概率往往也越大，由于企業(yè)無法負(fù)擔(dān)失利的丟失。假如你下了一連串較小的賭注，沒有一個能要挾到企業(yè)的安危，那么你便有可能以平凡告終。蘋果公司的產(chǎn)品線精之又精，這并非巧合，由于每一款產(chǎn)品都“輸不起”。12、隨著企業(yè)的生長，個人OKR的重要性會被團隊OKR逾越。在一家小型企業(yè)中，職工可以靠一己之力獲得驚人的成績，但隨著企業(yè)的開展，假如沒有團隊的協(xié)助，遠大的個人目標(biāo)就越發(fā)難以完成。13、在企業(yè)文明中采用OKR系統(tǒng)，會避免人們被競爭者牽著鼻子走。追趕競爭者會讓你以快的速度陷入平凡。而假如職工將留意力放在精心設(shè)置的OKR上，這個問題就會方便的解決。由于這樣一來，職工就會看到自己該走的路，也無暇憂慮競爭了。14、Google的資源配置準(zhǔn)則是70/20/10，行將70%的資源配置給中心事務(wù)，20%分配給新式產(chǎn)品，剩余的10%投在全新產(chǎn)品上。70/20/10準(zhǔn)則保證中心事務(wù)占有大部分資源，繁榮開展中的新式事務(wù)可享受必定的出資，而與此同時，異想天開的瘋狂想象也得到了必定的支撐，以防成為不行避免的預(yù)算減少的犧牲品。15、有的高管認(rèn)為企業(yè)問題的源頭來自組織結(jié)構(gòu)，覺得一旦調(diào)整了結(jié)構(gòu)，一切問題就會不攻自破。因而，本來權(quán)利會集的企業(yè)當(dāng)即忙著權(quán)利下放，或者按功能劃分的架構(gòu)改成事業(yè)部。經(jīng)過整改，有的高管如愿以償，有人則悔不當(dāng)初。與此同時，全體職工幾乎一片茫然，憂慮飯碗不保，又猜測未來的新老板是哪種風(fēng)格，也不知自己還能否保住靠窗的作業(yè)隔間。又過了一兩年，另一批高管（或者可能還是同一任高管）逐步意識到企業(yè)的問題仍沒有得到改進，于是又發(fā)起了另一波整改。這可以說是計算機編程言語中有名的“for循環(huán)”語句在企業(yè)的體現(xiàn)。16、組織應(yīng)由小規(guī)模的團隊構(gòu)成。亞馬遜開創(chuàng)人杰夫·貝佐斯曾對“兩個比薩”準(zhǔn)則推崇備至，這個準(zhǔn)則規(guī)定，團隊人數(shù)不能多到兩個比薩還吃不飽。40小團隊要比大團隊更有用率，他們不會花那么多時刻明爭暗斗。關(guān)于企業(yè)文明1、關(guān)于大都企業(yè)而言，企業(yè)文明是自然生發(fā)的，不是人工植入的。企業(yè)文明一旦構(gòu)成，想要改動絕非易事，由于企業(yè)在成立之初簡略受“自我挑選傾向”的影響。也便是說，與企業(yè)秉持類似理念的人會被招引而來，而與企業(yè)理念相左的人則不會。2、開創(chuàng)人是企業(yè)文明的源頭，而開創(chuàng)人為完成大計而物色并信任的團隊，才是企業(yè)文明的佳體現(xiàn)。大都企業(yè)都沒能重視這一點，它們往往在成功之后才意識到記載企業(yè)文明的必要性，因而這項使命就落到了人力資源或公共關(guān)系部分肩上。這些部分的人員大多不歸于企業(yè)的開創(chuàng)團隊，他們的使命只是編纂出一份凸顯企業(yè)精髓的使命宣言。3、作業(yè)室的規(guī)劃應(yīng)本著激發(fā)活力、鼓勵溝通的理念，而不要一味制造阻隔、強調(diào)地位。便利的溝通可認(rèn)為構(gòu)思精英們供給構(gòu)思，把構(gòu)思精英集合在一起，就能引爆他們的思想。因而，有必要為他們供給一個擁堵的環(huán)境。4、許多人認(rèn)為，正常上班時刻在家作業(yè)代表了一種進步文明的“高境界”。但在家作業(yè)其實無異于一種會在整個公司內(nèi)蔓延、讓職工士氣萎靡不振的瘟疫。5、要營建任人唯賢的環(huán)境，有必要發(fā)明一種強調(diào)質(zhì)疑的文明。假如職工對某個問題存在疑義，就有必要把自己的顧慮提出來。假如由于職工三緘其口而讓不盡如人意的想象占了優(yōu)勢，那么這些職工也難辭其咎。6、理想的企業(yè)文明會讓職工不管在家或作業(yè)室都有許多有趣的事情去做，這是在鼓勵我們以合理的辦法“過度作業(yè)”。作為領(lǐng)導(dǎo)者，需求給職工以自在和職責(zé)。不要逼迫他們加班加點，也無須奉勸他們早些回家陪伴家人。只需讓職工知道他們需求對自己的作業(yè)負(fù)全責(zé)。給他們滿足的空間和自在，讓他們自己做主。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力1、假如會議上一切人一起點頭，這并不意味著我們意見一起，而只是闡明你下面坐了一群“搖頭娃娃”。許多領(lǐng)導(dǎo)者都想達成“人人都贊同”的決議方案，但他們關(guān)于一致的知道，卻從本質(zhì)上出了偏差。請留意，“一致”這個詞并沒有“一起贊同”的意思，“一致”并不是指人人都有必要贊同，而是指一起達成對公司有利的決議方案，并圍繞決議方案一起努力。2、做為主管，不要在會議一開始就申明自己的立場。要拋開我們的職位差異，鼓勵每個人宣布自己的觀點。假如領(lǐng)導(dǎo)者在這時清晰表態(tài)，那么我們就難以各持己見了。3、不要成為緊迫感的奴隸。在終一刻來臨之前，始終保持靈敏變通。4、企業(yè)高管有必要磨煉的一項重要技術(shù)，便是判斷何時該自己出馬、何時該把決議方案權(quán)交給別人。5、身為領(lǐng)導(dǎo)者，需求引起你留意的是壞消息。好消息放到明日相同好，壞消息留到明日則會變得更壞。6、許多情況下，一件事情需求重復(fù)大約20遍才干被人真實聽進去。假如只重復(fù)幾遍，對方會由于繁忙而不聞不問。多重復(fù)幾遍，他們才干感受到耳邊模糊有動態(tài)。等到重復(fù)了15~20遍的時分，你自己可能都懶得說了，而這時聽者才剛剛開始有所觸動。因而，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你有必要習(xí)慣于苦口婆心、誨人不倦。埃里克喜愛說：“禱文不會因重復(fù)而失容。”7、負(fù)面評價不失為一種有用的鼓勵辦法，恰當(dāng)?shù)呐杏泄膭畹淖饔�，批判過度則會拔苗助長。8、不要拿失利的團隊問罪，而要保證他們能在公司里找到合適的崗位。由于下一批立異者正在靜觀其變，想看看失利的團隊會不會受到懲罰。9、作業(yè)體現(xiàn)比較簡略衡量，但熱心比較難以評價。熱心是杰出領(lǐng)導(dǎo)者與生俱來的特質(zhì)，這種人即便自己不自動請纓也會被別人推到領(lǐng)導(dǎo)方位上，他們身上的熱心就像磁鐵招引鐵屑一般把人們集合在自己的身邊。 |
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